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但斌:转载:【国君食品】五粮液2018年股东大会精华版但斌|新浪博客

3416 人参与  2019年05月10日 20:08  分类 : 但斌博客  点这评论

【国君食品】五粮液2018年股东大会精华版


最精华:彻底解决经销商和消费者的信心不足,实现五粮液品牌价值回归。

今天我们参加了五粮液股东会,欢迎交流!訾猛/18616629689;马铮/18098921161

品牌:减法是加法的基础。清理品牌仍将持续,品牌加法更加接地气。

产品:所有的产品策略都是为了巩固“经典五粮液”的地位。坚守品质,口感优势更加凸显,品鉴活动已在一线展开。

渠道:传统渠道,借助数字化技术手段,从理念到措施,彻底解决渠道信心不足的问题,推动从贸易型向终端型营销转型,确保经销商、终端利润真正改善;线上渠道,积极拥抱新零售,针对B2C和B2B提升合作层次,一对一的解决低价问题,同步导入系列产品。针对连锁卖场拟成立30多个经销商持股的供应链公司,统一对接全国性卖场,属地化考核。

组织:营销一线变成21个营销战区背后是总部的横向专业化、事业部制的改革。改革仍在持续,人员数量、素质持续提升。

纪要详细内容如下

提问环节:

1.渠道变革的目标和方向

数字化技术推动营销体系,从贸易型销售向终端型营销转型,打造领先于行业的数字化运营平台,经销商体系、核心终端体系、消费者体系。推动构建以消费者驱动,转变营销理念,而不是产品驱动去做市场。以平台模式运营,提高效率。以数字化推动科学营销水平。

2019年2月,7大营销中心变成21个营销战区。实际上,总部横向专业化,事业部制的改革。区域是扁平化。改革还在持续推进中。人员充实,素质的提升仍在进一步推动。明天、后天在四川大学公开招聘。对费用核算专员进行遴选。组织变革在完善。渠道上,经销商层面,转变观念、优化结构。经销商体系之前大流通、大批发的思维转变过来。同时核心网络的构建。不利于品牌提升、与消费者的互动平台。本质上产品是厂家和消费的互动平台,而我们的大批发、大流通实际上没有花精力去做好这个平台。让经销商跟厂家一起转型。要去做终端,要深耕渠道。扫码、绑定终端也是朝着这个思路。如果终端对经销商不满意,我们要另行指定经销商。让优质经销商从整个体系中脱颖而出,贸易型、投机型的经销商逐步退出我们的体系。新普五、1618、低度导入控盘分利、扫码体系。

扫盲 赋能。扫除盲区,大量的区县市场没有布局专卖店。有300多个区县市场有茅台专卖店,五粮液没有。形成氛围,培育消费者。我们专卖店外观不统一、陈列不同一。我们要建立智慧赋能系统,提升专卖店形象,提升专卖店盈利水平。总部要推广品牌,要最终落地的话,专卖店很重要。我们还是会维护现有的经销商服务专卖店,我们只是要确保服务质量,与五粮液的品牌形象相匹配。我们不会去搞过度的扁平化。

择优筛选、一一绑定。万店工作中,我们出现了一些误区。我们在基层调研时发现我们对社会化终端选择上,一些中心和省区有凑数的痕迹,把不符合五粮液形象的终端作为社会化核心终端来操作,不仅不利于渠道建设,还拉低了品牌形象。我们首先要解决择优筛选。目前已经基本建立了2万多家社会化的名烟名酒终端,第一轮筛选已完成。一一绑定指的是信息化导入,层层扫码,经销商入库、出库,终端进库出库扫码,可以让我们的控盘分利有效落实,确保终端的利润有保障,确保终端销售了经销商的服务。一一绑定的基础性工作已经完成。

连锁卖场方面,我们在谋划构建平台,优化我们的考核,我们600多个经销商体系里面,服务卖场的大概30家。我们探索一个机制,我们牵线搭桥,让30家经销商形成专门的供应链公司,把KA卖场做的更加规范,档次提高,改变现有的各区域各自为政的情况,避免各大卖场影响我们的营销秩序。五粮液不出资,三十家经销商出资,五粮液指导他们。成立筹备组,从法律上、运营上推行好。

KA为什么现在管理上出问题,股份公司对各版块、各区域的考核上存在问题,KA现在主要是五品部在负责,各区域没有义务维护,各区域业绩。各区域投诉卖场不规范,但不去处理。卖场属地化管理,用统分结合的方式,平台化运营,属地化考核。总部、21个经销战区、经销商统一行动。

传统渠道方面,从2018年下半年,阿里巴巴团队过来,我们肯定要拥抱新零售,拥抱B2B,B2C,我们不能排斥,我们要与新零售形成差异化的竞争。从厂家的角度来说,我们要理解彼此诉求,包括阿里的零售通、京东掌柜宝、易久批等,他们是一个低价的标志。彼此诉求不一样,他们要量,哪怕亏本卖,也要博取流量,这是他们的诉求。我们的诉求是拥抱你,但是大家要规范。分头合作,解决负面冲击。对B2C,天猫、京东,我们的主要工作是提升合作频次,从原来仅仅卖产品,要转向消费者运营,转向业态创新。提升产品创新,不能只是卖五粮液明星产品,系列产品也会有序导入这些平台。规范制假售假问题,我们跟京东、阿里达成了共识,只要涉及到五粮液品牌,都要总部和总部一起审核,改变现在网上的乱象,比如本身是系列酒,非要说是五粮液。

新型团购,我们两条腿,建立机制,建立平台。建立高端团购客户定期和不定期的高管拜访。在北京、上海、成都建立核心高端客户的互动平台,相关设计都已经在推进。北京的平台在2019国庆节后亮相。成都还在设计当中。

2.今明两年系列酒条码清理、力度、影响?

品牌清理不是突然的发力,实际从2017年以来,已经提出了系列酒规划,向中高端、优势品牌、主品牌聚焦。我们对品牌的清理早就在谋划和推动,2019年4月的加力是我们到了这个阶段之后的一些收尾性工作,例如PTVIP等高仿产品在2018年底已经没有签约。然后才有大家看到的强制下架等。我们的品牌清理、产品清理的节奏不会停下来。清理品牌、产品是大势所趋、形象所迫,必须为之。我们出台了产品开发和制度,这是我们的产品“宪法”,实施细则在完善。实施细则的信息化平台就是要解决死灰复燃的问题,从流程上就杜绝了越清理越乱的问题,根治这个问题。我们对品牌的整顿是全方位、无死角。我们总部、控股公司、集团的子公司也要清理。清理之后的效果就是,切实捍卫“1 3”。我们501产品也是巩固这个“1”,限定窖池、限定匠人,会拉高品牌价值体系,是五粮液的精神符号。我们已经在谋划两三千价位带的主力品牌。现在可能不会有503。系列酒的高端作为整个五粮液体系的次高端,是我们现在严重缺失的,我们开发一个品牌,或者并购一个企业。

3.品牌加法上有什么措施。

510的推出就是提高品牌的策略。历史和文化。文化体系的构建,已经与四川的博物院进行合作,与故宫也在从文化的角度重新定位。新的团队,针对核心消费人群,从文化、品牌更加接地气。

4.未来五年在提升价格上有什么措施?

(朱忠玉)系统化工程。现在我们和竞品的价差,缩小、超越都是我们的目标。(邹涛)现在价差小最主要的是信心,经销商信心、消费者信心,不能让消费者交智商税,让整个渠道盈利提升。我们不会追求出厂价900,终端价1800元。我们的数字化系统,对渠道团购,也是在提高合理的盈利水平。10-15%的毛利水平要让经销商能拿到。现在我们主要是做减法,不是只做减法,优质的商家还是要欢迎。我们的品牌努力缩减到45个,条码数缩减到350个,这是我们的任务。2018年底,我们的品牌数是800多,条码数是3000个。怎么做好减法,才有资格做加法。把1 3和4 4做好,符合“三性一度”的要求。(刘中国)我们前面走了一些弯路,三十年河东、三十年河西,我们做了些措施,做好自己。后来者居上。我们现在900元、919元一批价,还拿不到货。缩小竞品的距离都在同步进行,慢慢的做好。

6.新品的口感升级体现在哪些地方?

新品在6月份上市。我们如何定义新品,品质始终如一,新品更加凸显五粮液传统风格。品鉴过程中,经销商和消费者普遍给予了高度评价,期待新品上市,乐于接受厂家提升出厂价。不管我们的原料管控、工艺坚守、包装、防伪升级,值得经销商和消费认可。889左右的出厂价。现在我们看到第七代经典五粮液价值的回归,价格轨道对接。经销商信息化建设已经基本做好。消费者培育也在进行,样品酒已经寄到各战区,体验工作也在开展,意见领袖也在培养,大家会感受到铺天盖地的信息,快速被消费者接受。第八代五粮液代表高端酿造的升级版,代表五粮液的超级打单品,会有一系列推广工作。

7.我们在推进控盘分利如何利用自己的优势?1618的定位?

控盘分利经销商不配合就要出局。控盘分利会让我们很精准的识别。目前没有见过不配合的,只是有扯皮的。控盘分利后渠道改革,控盘分利不是价格倒挂后的返利,控盘分利是分二次收益,顺价销售的价差,对消费者而言,是开瓶扫码的惊喜。培育消费者,给他惊喜,提高复购率。盖内有乾坤,开瓶扫码有惊喜。终端也会有惊喜,实现有质量的销售,我们会非常科学的“论功行赏”,只要大商、小商按规则办,都会有额外收益,有算法完成,非人定。1618是为了巩固我们的“1”,由市场说了算,1618现在3000多吨的体量,足以压制竞品,为了保护大哥的。

五粮液2018董事会报告内容精简版

一、2018年主要工作及成效

1.2018年主要工作及成效

2018年,公司收入400.3亿,同比增长32.61%;归母净利润133.84亿,同比增长38.36%。超出2017年经营计划,即“2018年收入力争26%增长”。

2.混合所有制改革进一步加快

员工持股于2018年4月20日实施完成,发行股份8564万股,员工、经销商利益与公司长远发展深度绑定,成为新一轮国企改革以来四川省内唯一实施员工持股计划的国有控股上市公司,也是全国高端白酒上市公司第一家实施员工持股的企业。

3.分红派现回报力度进一步加大

2018年利润分配方案为每10股分派现金17元,拟派发现金65.99亿,叫2017年增长15.53亿,增幅30.77%。

4.产品体系进一步优化

围绕“确保五粮液的纯正性、一致性、等级性,提高品牌辨识度”的原则,确立五粮液“1 3”和系列酒“4 4”的产品策略。发布501五粮液,首次提出“明池之前没有窖”和“三个限定”。系列酒按照“向中高价位产品聚焦、向自营品牌聚焦、向核心品牌聚焦”的原则,产品涵盖100-400元中部价位带。

5.品牌影响进一步扩大

五粮液品牌定位“大国浓香、中国酒王”。突出主题活动、紧抓国际盛事、加大高端广告场景投放。

6.数字化营销进一步落地

确立“消费者驱动、平台化运营、数字化支撑”的总体指导思想,明确数字化转型战略,完成数字化转型蓝图规划。

二、发展形势分析

宏观情况:宏观经济持续向好、内需潜力持续释放、国企改革进入新阶段

行业发展趋势:

1.白酒行业将进入以结构性繁荣为特征的新一轮长周期,消费升级更加明显,对产品品质、品牌提出更高要求。行业总产量871.2万吨,同比增长3.14%,收入5364亿,同比增长12.88%,利润总额1250.5亿,同比增长29.98%

2.行业挤压式增长更加明显,结构调整更加深入,市场份额向优势品牌、优质产能集中。19家白酒上市公司收入2086亿,增长26%,利润总额981亿,增长34%,增速高于行业。前四大(五粮液、茅台、洋河、泸州老窖)收入、归母净利润占19家公司的72%和86%,五粮液增幅位居第一。

公司发展优势

1.产能提升潜力较大,支撑产品市场不断拓展。

2.产品品质优中更优,保障竞争优势不断扩大。

3.品牌张力充分释放,拉动产品营销不断向好。普五一批价稳中有升,随着超高端产品上市、智慧营销、收藏平台建设的推进,品牌价值将得到更大提升,更加有利于拉动产品营销。

4.改革举措稳步实施,推动发展后劲不断增强。2018年一季度持续保持良好势头,全年经济指标有望超预期增长。

5.经营业绩大幅增长,助力公司市值不断攀升。2018年以来公司毛利率、净利率、现金流等主要指标呈增长趋势。市值累计涨幅超过100%,在高端白酒中涨幅最高。

公司发展存在的不足

1.贸易式、粗放式营销向精准、终端营销转型的任务还十分艰巨

2.五粮液核心品牌的高端形象在消费者心目中的影响力需进一步提升。

3.系列酒品牌精简和提升工作才刚起步。

三、2019总体规划及重点部署

经营思路:坚持品质第一、效益优先,以市场为导向,补短板、拉长版,升级新动能,抢抓结构性机遇,推动高质量发展。

2019经营目标:预计收入500亿,保持25%左右增长;实现利润较好增长。

十项重点工作:

持续提升生产效能;

持续增强产品竞争力。全面地、实质性地清理品牌;研发高端新品,重塑五粮液产品价值体系;激活五粮液高端收藏市场。

持续拓展品牌优势。成立五粮液文化传播研究院,深入挖掘品牌核心优势和独特内涵,打造强大的品牌IP。

持续深化营销体系改革。精简营销机构、提升反应速度、更加精细管理。推动总部横向专业化。

持续精耕渠道建设。“以消费驱动,以平台模式运营,以数字化支撑的营销数字化体系”

持续加快数字化转型。从“传统营销”升级为“终端营销”,从职能型组织升级为平台型组织,从大众营销升级为精准营销。从被动服务升级为主动服务。

加强投资者关系管理

持续释放股改红利

持续激发开放活力

持续加强党的建设。

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